Valorizando o cliente médio

Sempre que leio e pesquiso sobre marketing de relacionamento me deparo com uma estratégia bastante recorrente: categorizar clientes e adotar estratégias distintas para diferentes grupos. Até aqui, tudo bem. Seguindo adiante, encontro freqüentemente a velha máxima: se 20% dos seus clientes garantem 80% do seu faturamento, invista 80% dos seus esforços nesses 20%. E é essa afirmativa que me incomoda.

Pensando como empresa, acho bastante lógica esta premissa: invista mais em manter e satisfazer quem te dá mais lucro. Mas essa idéia me aborrece quando penso como cliente – e com exceção das 8 horas em que penso como empresa, em todas as outras do meu dia eu não só penso, mas sou cliente. Isso me incomoda porque eu não faço parte dos 20% de clientes de nenhuma empresa com a qual me relaciono. E por isso não recebo tratamento especial de ninguém.

Por mais que eu entenda os motivos pelos quais eu não sou a mais rentável para o supermercado, o banco ou a companhia telefônica, fico muito aborrecida de ver como eles parecem fazer questão de me mostrar que eu não faço diferença nenhuma.
Pois fiquem sem mim, poderia dizer. Mas seria da boca para fora. Eu preciso de um banco, eu preciso de um supermercado, eu preciso de um telefone. E é aí que a coisa fica interessante. Quer saber? Eles também precisam de mim! O único problema é que eles ainda não sabem disso.

Experimentemos todos nós, clientes médios – aqueles que não gastam nem pouco, nem muito – abandonar todas as empresas que nos atendem. Será que eles sobreviveriam apenas com seus mega-super-special-classic-personalitè-premier-van gogh clientes? Eu acho que não. E digo mais: se eles investissem na valorização dos seus clientes médios, a tal proporção dos 80/20 mudaria. Apesar desta regra ser real (conhecida como lei ou princípio de Paretto), quem pode dizer que é a ideal? Será que vale a pena depender de somente 1/5 dos clientes para garantir o seu faturamento? Não seria menos arriscado e mais vantajoso equilibrar as fontes de receita em diferentes grupos de clientes?

Imagine: se a empresa pegar o mesmo que investe hoje em marketing de relacionamento e focar em mais categorias de clientes além dos preferenciais, suas chances de crescer em cada grupo aumentariam - talvez em menor proporção do que se fosse aplicado em um só grupo, mas mesmo assim pode significar aumento do retorno do investimento total. Isto quer dizer clientes em todos os níveis mais satisfeitos e, o que interessa mesmo: maior faturamento. Voilá! Por que ninguém pensou nisso antes?

Ok, ironias à parte, eu sei que muitos já pensaram nisso. Ou melhor, prefiro acreditar que sim. E aí podem me dizer: “Nós já pensamos nisso e temos sim estratégias de diferenciação para todos os tipos de clientes”. Então provem. Deixemos de hipocrisia, por favor. Enviar cartas pseudo-personalizadas, atender com simpatia, ligar de novo dizendo que “seu problema será registrado e já estamos tomando providências para que isso não ocorra novamente” é o mínimo que uma empresa pode fazer. E também não estou falando de receber presentinhos ou de ter um gerente que sabe nosso nome (o que seria ótimo). Estou falando de valorizar mesmo, dar voz aos clientes médios, acatar suas sugestões, mostrar que suas opiniões e percepções são importantes de fato e pelo menos fingir que a empresa não quer perdê-los. Isso já seria um grande avanço. Que tal? Nós já temos que fingir tanto nas relações empresa-cliente, por que não dar uma fingidinha a mais? Por que não fazer aquele cliente ir dormir pensando que é alguém? O que é que custa?

Ah, custa. Eu sei que custa. Mas agora chegamos a outra velha máxima: um cliente feliz fala bem da sua empresa para uma ou duas pessoas. Um cliente infeliz, porém, por menos valioso que ele seja para a sua receita, vai falar mal deliberadamente para quem ele quiser e puder – em média para 8 pessoas. E olha que ter 80% da sua clientela falando mal e somente 20% falando bem não vai ajudar a manter as contas equilibradas por muito tempo.

Vejamos uma situação hipotética: em um universo de 100 clientes, 20 deles são preferenciais, gastam R$ 10,00 por mês com a empresa e encontram-se satisfeitos. Enquanto isso, o restante (80 clientes) estão no mesmo balaio, gastam R$ 1,00 cada por mês mas 10% destes estão insatisfeitos. São 8 pessoas falando mal da empresa para, chutando bem por baixo, 5 outras cada um, perfazendo um total de 40. Se todas essas pessoas forem clientes que gastam R$ 1,00 por mês e deixarem de comprar da empresa, haverá um decréscimo de R$ 48,00 (os 8 insatisfeitos iniciais mais os 5 amigos de cada um deles). Assim, o faturamento inicial da empresa que era (20 x 10) + (80 x 1) = R$ 280,00, agora já baixou para R$ 232,00. E se essa taxa de insatisfação ocorrer todo mês, no quinto a empresa já terá deixado de ganhar mais do que ganha com seus 20% de clientes preferenciais.

Eu sei que investir em todas as categorias de clientes é caro, sei também que já é difícil conseguir categorizá-los, que dirá adotar estratégias adequadas para todos eles. Mas isso requer mais inteligência do que dinheiro, em muitos casos. Afinal, cases e cases de marketing aparecem diariamente para provar que o diferencial está na sacada e não na grana – falando em português bem claro. E a minha sugestão de sacada é, no mínimo, dar ao cliente médio uma sensação de poder. Isso porque a maior frustração de nós, clientes médios e mortais, é a sensação de impotência. Sentimos que não fedemos nem cheiramos, que reclamamos mas nada acontece, que quando compramos estamos à mercê da empresa que nos atende e não o contrário. Por isso eu digo para as empresas: não deixem seus clientes médios acharem que são vocês quem mandam (por mais que continuem sendo).

Muitas empresas tratam seus clientes médios com descaso explícito. Isso gera afastamento, infidelidade e até revolta. Aquelas que maquiam seu descaso também acabam pecando por fazer o cliente sentir-se bem tratado, mas impotente. É por isso que eu digo: na medida do possível, dêem poder ao cliente médio. Façam-no sentir-se respeitado e temido. Façam-no pensar que ele manda.

Um grande erro que as empresas cometem é considerar que o cliente preferencial, aquele que gasta mais, tende a ser mais fiel. Pessoas com mais dinheiro costumam aperfeiçoar seus gostos e interesses e acabam ficando menos abertas a mudanças. Simplesmente porque elas podem pagar mais para ter suas coisas sempre do mesmo jeito. Mas o que muitas empresas não percebem é que se o rico tem seus motivos excêntricos para não mudar, o cliente médio não muda porque não pode arcar com o prejuízo da mudança. Se ele está insatisfeito com o supermercado da esquina, ele não vai passar a fazer compras no outro do bairro vizinho, porque isso aumentaria o gasto com a gasolina do carro. Se ele quer mudar de banco, as taxas de DOC, TED e CPMF não fazem valer o esforço.

Eu acredito que o cliente médio tem o mesmo ou até mais potencial de manter-se fiel a quem quer que seja. Só é preciso fazê-lo sentir-se confortável e no comando.

Outra falha das empresas é que elas não categorizam seus clientes médios como clientes de algum valor em potencial porque não cruzam dados básicos como renda mensal X idade X formação, por exemplo. Ora, se um cliente tem menos de 30 anos e já conta com uma renda maior do que muitas famílias inteiras, tem pós-graduação, experiência internacional, será que não aparenta ter chances de, em alguns anos mais de atuação profissional, passar a ter uma renda mais alta e por conseguinte uma tendência a aumentar seu ticket médio com aquela empresa? Mas ninguém vê o potencial desse cliente médio como um propenso ultra-mega-style-perfect-special no futuro. Se hoje ele é assim, é no hoje que a empresa se interessa.

O único problema é que se a visão continuar sendo imediatista, amanhã, quando esse cliente ganhar um aumento ou somar seus rendimentos aos do seu futuro cônjuge, ele vai procurar outro estabelecimento para atendê-lo. E aí aquela empresa que o atendeu com total descaso quando ele não fazia diferença vai ficar no seu caderninho, o qual ele fará questão de mostrar para todas as pessoas do seu convívio social que, em geral, terão uma renda média parecida com a sua. Entendeu a sacanagem? Os clientes médios de hoje podem ser os clientes preferenciais de amanhã. E da sua empresa concorrente.

Consciência de marketing

Não sei se é impressão minha ou se tenho muita sorte de trabalhar na empresa em que estou atualmente, mas parece-me que hoje em dia os profissionais de outras áreas estão percebendo mais a importância do marketing.

Desde quando me interessei pela área é muito comum ter de explicar para as outras pessoas o que eu faço da vida. “Mas é assim... divulgação?”, eles perguntam. E lá vou eu tendo que explicar mais uma vez qual é a desse tal de marketing. Às vezes, dependendo do interlocutor, abano a cabeça concordando com a suposição – claro que não dá para dizer que marketing é divulgação, mas divulgação faz parte do marketing (portanto, não deixa de ser). E na realidade é normal que ocorra essa generalização por parte de quem não conhece a disciplina, como deve acontecer com várias áreas do conhecimento - na informática, por exemplo: “Analista de sistemas? Ah, sei, você mexe no Windows...”.

Então partindo do princípio que muita gente nem sabe o que é marketing, imagine esperar que saibam qual é a importância dele para uma empresa. Mas qual não é a minha surpresa quando noto que boa parte dos colaboradores da empresa onde trabalho sabe identificar necessidades e sugerir ações de marketing.

Tudo bem que eles não se expressam usando os jargões da área, muitas vezes nem sabem que aquilo que estão dizendo refere-se a marketing, mas o que importa é eles identificarem as necessidades. Mostrar-lhes que elas podem ser atendidas através de ações de marketing é o de menos.

Freqüentemente, porém, eles não apenas identificam necessidades como sugerem soluções – algumas delas boas e criativas. Isso é um paraíso para a área de marketing conseguir trabalhar em parceria com outros setores. E não só isso, é um grande avanço para a empresa, pois ela tem a sorte de contar com uma pequena mas presente filosofia de marketing – aquele desejo utópico de que todos os stakeholders atuem diariamente com uma visão de marketing.

Quando essa consciência de marketing permeia a empresa, isso pode auxiliar em muito o profissional de marketing, evitando que ele fique míope. Isso porque quando todos contribuem com observações e idéias visando os objetivos da empresa, o departamento de marketing vê-se inserido num ambiente rico de diferentes pontos de vista, facilitando o profissional a diversificar sua própria visão da empresa.

Portanto, abrir as portas do departamento de marketing e convidar os outros para uma visita pode ser uma ótima idéia para agregar elementos e insights interessantes às estratégias de marketing da empresa. Não há nada de errado e desmerecedor em aceitar sugestões de pessoas que não são experts no assunto. O importante é saber que cada um tem seu papel: todos os colaboradores de uma empresa podem contribuir levantando necessidades e apontando estratégias de marketing, mas quem irá lapidar, difundir e implementar as idéias na hora certa continuará sendo o responsável da área. Sem nada a perder nas suas atribuições, mas muito a ganhar na consistência do seu trabalho.

Inteligência competitiva

Fator crucial para garantir a sobrevivência no mundo dos negócios atualmente, a inteligência competitiva nada mais é do que trabalhar com os olhos voltados a tudo que compõe e afeta o ambiente interno e externo da empresa.

É a atividade de inteligência que busca a manutenção e o desenvolvimento da vantagem competitiva de uma empresa em relação aos seus concorrentes. Para tanto, ela se dá através de um trabalho sistemático de coleta, processamento, análise e disseminação de informações não só sobre as atividades dos concorrentes, mas também sobre tendências e tecnologias gerais do mercado. Tudo, logicamente, visando atingir metas específicas da empresa.

O objetivo é, como já foi dito, assegurar a continuidade e o crescimento do negócio. Dessa maneira, uma ferramenta adequada para tal fim é o planejamento estratégico. Através dele, é possível realizar uma análise detalhada dos pontos fortes e fracos (ambiente interno), e das oportunidades e ameaças (ambiente externo). Esta matriz é também conhecida como análise SWOT, sigla derivada das palavras em inglês “strengths, weaknesses, oportunities, threats”.

Após a realização de uma pesquisa para obter as informações necessárias para completar tal matriz (podendo ser com base em dados primários ou secundários, de acordo com as possibilidades e necessidades da empresa), torna-se mais fácil visualizar o panorama em que a empresa se insere. Assim, detendo conhecimento sobre sua situação atual, baseado não só no presente, mas também no seu passado e nas suas intenções para o futuro, a empresa pode planejar suas estratégias e ações fazendo uso do que chamamos de inteligência competitiva.

Essa mesma inteligência competitiva servirá ainda para avaliar o desempenho e os resultados esperados em cada setor da empresa, tomando como base não apenas o que ela pode definir como ideal, mas sim no que o mercado aponta como mais adequado e provável de ser atingido em um determinado momento.

Por todas essas razões, a inteligência competitiva permite que a empresa se posicione com “conhecimento de causa”, reduzindo suas chances de erro e fracasso. Além disso, dessa maneira, a empresa cresce de modo condizente ao mercado em que se insere, definindo de forma mais clara seu nicho e posto em relação aos concorrentes, seu posicionamento na mente do cliente e, numa visão macro, seu lugar dentro da realidade sócio-econômica da região (cidade, estado, país) onde atua.